州医院，差距在哪里?这是我最近一直在思考的问题。今天是6月份例会，三年前的5月，我和安院长先后担任州医院党委书记和院长，之后班子成员陆续进行了调整，州医院也进入了一个快速发展的阶段。三年过去了，这三年可以说是艰苦奋斗、开拓进取的三年，和过去相比取得了很大的成绩，主要有两个标志：一是三级甲等综合医院创建成功，这是硬功夫;二是被省委省政府表彰为全省抗击疫情先进集体，这在州医院历史上是没有的;当然还有其它很多成绩，我不再一一列举。三年来我们的学科能力大幅度提升，服务水平和过去相比有了质的变化，医院管理跃上新的台阶，医院现在是如何管理的?三年前是如何管理的?大家想一想!和过去相比的确发生了大的变化。这让我想起了在抗疫最紧要的那段时间写的一首诗：“凤凰山下战疫紧，大夏夜半听河声”，自从疫情开始，有一段时间我吃住在医院，就怕出事。“兵分两路齐前进，殊途同归无不胜”，我们当时定的是分两套工作班子，一套班子抓业务，一套班子抓抗疫。“我欲牺牲立壮志，岂怕魑魅爱瘟神。纵有西风狂东风，杏花春雨建奇功”，可以说我们取得了骄人的成绩，但历史的一页已经翻过去了，沉醉于过去的成绩，躺在功劳薄上睡大觉，迟早会被淘汰。

　　现在我们医院从上到下，从我本人开始到每一个职工都有一点骄傲自满的情绪，认为州医院乃是本地区的龙头老大，我们个个都是医院管理专家、医疗专家，很了不起!这种骄傲自满的情绪是不能有的，实际上危机四伏，一不小心就会翻船，麻烦就会接踵而至，到时候哭都来不及。州医院是一艘大船，这个船不结实，不知道啥时候碰到暗礁就会被撞散。医院的发展进入了一个平台期，平台期越长越不行，必须破题，实现平地跃迁。因此今天我要讲的是破题：州医院，差距在哪里?今天立一个标杆，给大家波一盆冷水，头脑清醒地向新的目标前进。

　　立什么标杆呢?今年年初江苏省医改办发布了新一期《江苏医改动态》，重点介绍了《徐州医科大学附属医院探索实践公立医院高质量发展新路径》一文，上级对徐医附院党委团结带领全院干部职工,通过全面加强党的建设，以价值观为引领,推动医院高质量转型发展并取得明显成效给予了高度肯定和充分认可，这在全国自提出公立医院高质量发展问题后的第一个成功案例。三明医改说的是医改，而不只是医院，三明医改从政府到医院是一个系统工程，而公立医院高质量发展是其中一个节点。让我们对照一下州医院和徐医附院的差距在什么地方?

　　近几年来，徐医附院立足苏北和淮海经济区，围绕“一个中心”，即建设具有国际视野的现代化区域医学中心;实施“两项战略”，即人才学科和文化铸院;狠抓“三项工程”，即医疗技术、服务质量、管理水平;实现“四个回归”，即回归初心、本职、传统、梦想，以价值观为引领推进医院高质量转型发展，探索了路子，形成了特色，取得了明显成效。可以看出，从大的方面讲，英雄所见略同。在这个大的方面我们州医院也不差什么，这几年我们提出了“以患者为中心，办人民满意的医院”的办院宗旨;我们提出了“没有满意的员工就没有满意的患者”;我们提出了“四个有利于”评判标准：有利于患者、有利于员工、有利于医院、有利于大局，一切工作我们都用这个标准来评判;我们提出了思想文化强院、流程制度治院，用流程办事管事、用制度用权管权;我们提出了建设省级区域医疗中心的新目标。徐医附院地处苏北和淮海经济区，他们办具有国际视野的现代化区域医学中心，我们提出了办省级区域医疗中心、全省民族团结进步示范医院，我们也提出了人才兴院战略，我们有“百人计划”，我们也提出了名医名科名院战略、重点学科建设，在这块大的方面我们是没有问题的，但是存在落实不力的问题，缺乏具体的抓手，跟踪问效不够，钉钉子精神不足，战略方针提出来了，具体落实的办法少，提出的措施办法盯住干不够。我们一直心慈手软，说一万次不如重罚一次，我支持严罚，新加坡是全世界治理最好的国家之一，那是罚出来的。教育不听就要罚，罚到知道疼。干得好的就要奖，奖到直到乐。

　　让我们看徐医附院的一些具体做法：

　　全面加强党的建设。实行党委领导下的院长负责制，党委充分发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的职能，制定出台《医院章程》《党委会议事规则》《院长办公会议事规则》等文件，明确内部治理体系;实施党建带头人、业务带头人“双带头人”培育工程，临床医技科室党员科主任全部兼任党支部书记，“双带头人”达83%。以科室为单位调整支部建设，全院党总支调整到9个，党支部调整为69个，实现“支部建在学科上”。加强对党员的教育、管理和监督，提升“三会一课”总体质量，推进“党员示范岗”建设，推动基层党支部建成党建和业务“双强党支部”。那在党建工作中我们也提出了培养“双强人才”：政治强、业务强;我们提出了打造“双优秀科室”：政治优秀、业务优秀;我们提出支部建在科室，支部书记、科主任“一肩挑”;我们强调政治是基础、业务来说话、廉洁保安全。不管是一个人也好还是一个科室也好，政治不强基础就不牢靠，然后用业务来说话，业务用数据来说话，是马是骡子，拿出数据来。然后就是廉洁保安全，业务搞的再好，廉政出了问题，个人安全、科室安全、医院安全都没有了。我们通过这个办法落实院党委对医院工作的全面领导，促进党建和业务深度融合，这个导向要再明确，对此班子全体都要负责。

　　通过完善医院党建和行政管理各项制度体系和办事流程，让党的领导融入医院治理各环节，落实党委对医院工作的全面领导，真正实现了组织全覆盖、工作全覆盖。医院党委全面推进从严治党向纵深发展，充分履行党委主体责任，纪委专责监督责任，坚持政治监督从严，重点领域和关键环节监督从严、基层组织建设监督从严、制度执行监督从严，一体推进构建“三不”机制，营造了风清气正的良好政治生态。落实党委对医院工作的全面领导如何落实?就是党委带领中层研究制定制度流程，然后带头执行制度流程，带头维护制度流程的权威性。党委是决策机构，行政是执行机构，不存在矛盾，这个问题一定要解决好。医院的“三重一大”事项要上党委会，党委会通过了就是党委的决定决议，就要落实，党委一班人要带头落实，要带头维护党委会的权威。这一点我们还要导向再明确。

　　坚持以价值观为引领。转变医院的发展模式，首要的是转变医务工作者的价值观念。这个很重要，价值观不一样，就没有团结的基础，医院的核心就是价值观，价值观一致事情就好办，抓医院最重要的是什么，最重要的就是价值观。“以患者为中心，办人民满意的医院”，请大家想一想我们是不是站在患者的角度想一切问题、办所有事情，这方面我们差距在哪里?然后是坚持四个有利于标准：有利于患者、有利于员工、有利于医院、有利于大局。“院党委先后提出树立两个全心全意服务理念--管理部门全心全意为医务人员服务，医务人员全心全意为病人服务”，在医院，病人是最高的，要以患者为中心，我们的医生、护士、医技科室的同志为患者服务，那为这些同志的工作提供服务的就是我们的管理部门，行政各科室要为临床服务。“倡导全院干部职工争做新时代六有医务工作者--有知识、有能力;有温度、有情怀;有尊严、有价值。提出六个起来理念--锤炼品德修养、让医德品行正起来;坚持学习为先、让专业素质和能力强起来;不忘行医初心、让医疗服务暖起来;传承宝贵经验、把优良传统扬起来;坚守医者正道、让规矩纪律意识挺起来;保持健康体魄、让身体素质好起来”。我们提出行政服务临床，临床服务患者，与两个全心全意异曲同工，但落实的力度不够，主动服务不够，官僚主义仍然比较严重。治庸、治懒、治拖、治慢的制度机制不健全，包括一些领导干部耍奸溜滑不惹人，一些行政科室也一样耍奸溜滑不惹人。违犯制度，就是用制度来惹人，而不是你惹人，为什么不执行制度?制度如果流于形式，制度执行如果打折扣，那定制度有什么意义?还有就是评价体系不完善，尤其是行政科室到底干的好还是干的坏，评价体系不完善。我们也想了好多办法，但这些办法都不成熟，行政科室推诿扯皮的例子一抓一大把。这就叫“内卷”，什么是“内卷”?开拓创新不行，卡、拖、滑的本事办法一样一样的，这就是内卷。没有温度和情怀，对患者和同志没有温度，生、冷、硬，对科室和医院没有情怀，以自我为中心，这是我们医院一直存在的毛病。

　　“六个起来”关键在党支部书记、科主任。党支部书记科主任要带队伍，如何带?一是要有个人魅力，要有科主任的样子，要有支部书记的样子，要做官先做人，你连优秀的人的样子都没有怎么能做官?你在医生和护士的眼中是个很差劲的人，你说话人家能服吗?二是各项制度要严格执行，医院的各项制度科室首先要严格执行，打造学习型科室，学风要形成，医疗知识在不断更新，不学习是不行的，我们很多医生、护士，还有行政科室的负责人不重视学习。优良传统要形成，歪风邪气要斗争，各类文体活动、团建活动要多办。现在恰恰相反，尤其是在临床科室更为突出，优秀的传统传不下去，坏毛病很快就传下去了，文人相轻，自古尔然，相互挖坑、陷害，说闲话，搞小动作。科室文化不建立起来是不行的，不能听之任之。政策法规要执行，要依法行医，按法规办事。

　　向全院发出全面提升六种能力的要求--提升护佑生命、德术并举的服务能力;提升精益、精湛、精准的救治能力;提升与时俱进、攻坚克难的创新能力;提升效率优先、制度治院的管理能力;提升相互配合、互相支撑的团队协作能力;提升坚守底线、廉洁行医的风险防控能力。总结的相当全面。这六种能力我们缺什么?从医院到科室，从书记院长到干部职工，我们和徐医附院相比，尤其是提升效率优先、制度治院的管理能力;相互配合、互相支撑的团队协作能力不足。德术并举的服务能力我们是不是有差距?精益、精湛、精准的救治能力我们是不是有差距?与时俱进、攻坚克难的创新能力，遇到问题解决问题的能力我们是不是有差距?差距很大、很多!我们要虚心学习，认真学习，不管是跑着学、走着学，还是爬着学，要学!最近我们在考虑科主任护士长目标管理责任书要下大力气来考核，要用数据说话，评价体系再完善。我们在考虑参加艾力彼医院评级，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，我们自己找不到毛病，只能走出庐山，请别人来找我们的毛病，然后定下目标来追赶。

　　整合提升医院服务能级。一是控制医院发展规模。推动由量的扩增向内涵式发展转型。徐医附院按照核定4150张床位编制取消加床2000张，实现全院零加床，改善诊疗环境，让患者享受到有尊严的医疗服务，促进医疗医保工作稳定有序开展，不要加重工作量，但是要提高工作质量，重点进行流程改造，加快床位周转率，倒逼效率提升。完善绩效考核，加强基础管理;严管医保基金，以单病种和临床路径为抓手，严控药耗占比，规范诊疗行为;以病种为方向，团队为基础，改革医疗组，以适应新医改形势下的医保管理要求和患者就诊需求。在这方面我们也要控制床位数，不能超过2000张，按我们的能力水平超过2000张床就管不住管不好。和徐医附院相比有两项工作我们做的还可以，绩效考核、医保基金管理我们在全州甚至全省都能拿得出手。但其他工作差距很大，包括床位周转率、药耗占比，每次月例会都在通报药耗占比，我们一定要把药耗占比降下去，如果降不下去，等DIP支付正式运行之后，看病就亏钱，没办法看病，大家要认清形势。还有以病种为方向的医疗组改革力度不够，不愿改也不想改。除了绩效考核、医保基金管理能拿出手，其他方面都有很大差距。

　　二是健全现代医院管理制度。在整体发展战略下医院每年制定两项年度发展主题，内容涵盖信息化建设、制度建设、学科建设、管理能力提升和制度落实。推进医院章程建设，梳理医院运行机制和制度，健全现代医院管理制度体系;组建医院经济运营管理队伍，以大数据为依据，实现“医药技”管理科学化，“人财物”“医教研”管理精细化。这方面需要我们重点关注的，毛主席曾经说过没有重点就没有政策，策略定下以后要有重点，不能没有重点的发展。下一步我们医院的发展主题是什么，重点抓哪几项工作要明确，科室也要明确重点，包括行政科室，要明确重点是什么，哪些方面要突破，哪些方面要保持，哪些方面可以放一放，要清楚。临床科室也一样，科主任一天到晚只看病，那你就不是科主任而是一名医生。要考虑引进一到两名高层次专业人才，把运营抓起来。信息化我们已经投入了不少，但信息化作用的发挥、拓展还有很大的空间。依据医改和医院高质量转型发展需要，新设质量控制办公室、法务办公室、公共卫生科等职能科室，实施部门负责人责任制和轮岗制。我们同样也设了质控科、公卫科、聘请了律师事务所，近三年来质控、公卫、法治工作有许多可圈可点的地方，应该给予肯定。重点岗位轮岗如设备科、招标办、药剂科要轮岗，上次巡察也反馈了这个问题，但由于人员没有配齐而无法轮岗，现在要逐步开始轮岗。

　　三是重视临床专科能力建设和发展。以“五大中心”建设为抓手，进一步完善急危重症救治体系建设;通过“危重症救治能力提升工程”，提升各专科医护人员对危重症患者的救治能力;充分利用达芬奇机器人、杂交手术室等资源，开展具有高显示度的复杂手术;通过绩效分配调整，加大对标志性技术扶持力度，不断提升诊疗水平和救治水平。在这一块，我们“五大中心”中胸痛中心比较好，危重孕产妇救治中心工作量还可观，其它几个中心，尤其是卒中中心运行不理想，专科危急重症患者的救治能力还要不断提高。现在用医保资金做杠杆，县医院看的病三甲医院看的话就要亏钱，这是趋势，我们要持续提升能力。再一个就是要考虑专项绩效，标志性的技术要刺激谁干，否则以后高铁一通，31分钟就到兰州，患者走了，大家等着喝西北风吧!

　　四是不断提升服务水平。坚持以病人为中心，多学科诊疗模式常态化、规范化，在原有16个多学科综合疑难病门诊的基础上，2021年新增肺癌新辅助治疗等6个多学科联合门诊，我们的多学科联合门诊问题是提出来了，但抓的不好，不坚持、不重视、不规范。延伸提供优质护理服务，以日间服务为切入点，推进实现急慢分治，充分实现医疗资源优化升级，最近手术室有想法，我和安院长、杨院长都支持，要尽快把日间手术这个事抓起来，要追赶。以‘互联网+’为手段，建设智慧医院，积极拓展多样化预约方式，七种预约方式互为补充，形成立体预约服务平台，预约时间精确到30分钟，有效缩短患者等候时间，开通线上问诊服务，持续拓展服务范围、提升服务质量，这个问题刚才杨院长已经安排了，如何缩短预约时间，要先有方案，然后抓落实，要加强宣传，我们有人工窗口、自助挂号机、微信公众号、健康甘肃APP、诊间挂号五种挂号方式，要宣传出去，要让患者知道。完善入院服务中心功能，实现“全院一张床”，什么是一张床，就是患者不动，医生动。这件事情全院中产科做的好，其他各科室要虚心学习。要解决患者住院难问题，优化入院办理流程，提供住院交费、医保转换等多项自助服务功能，这些都能办到。积极创建老年友善医院，开通老年人优先窗口，设立老年患者综合评估室，为80岁以上无陪护的老年患者提供全程轮椅陪同就诊服务，大力营造爱老、助老、敬老良好氛围，获评老年友善医院。徐医附院就是站的高看的远，中国已经进入了快速老龄化阶段，以后的患者就是老龄化，如何应对，就是打造“老年友善医院”。

　　总的来说，在专科能力建设、服务水平提升方面我们的差距很大、潜力很大、发展空间很大。专科能力建设需要时间、需要过程，但服务水平提升我们完全能做到，就看做不做?如何做?需要我们一件一件抓落实，现在就是统一思想，明确方向的问题。

　　五是全力打造智慧医院。我们州医院也在向智慧医院发展，智慧医院靠强大的信息化支持，信息化还需要投资，一定要用好信息化。

　　协同释放优质医疗资源。开展“院府合作”。医院与宿迁市泗洪县政府签订合作协议，联合打造泗洪县第一人民医院(徐医附院泗洪分院)，改变了当地20多年没有公立医院的现状。除长期派驻管理专家医疗专家之外，医院着力加强泗洪一院人才队伍、干部队伍建设，规范财务管理，高标准开展信息化建设，实现同质化管理，价值理念趋同，改革措施和目标一致。通过全方位、多维度的合作和帮扶，推动该院全面发展，提高了当地百姓就医满意度、获得感，形成了可借鉴、可复制、可推广的医联体“泗洪模式”。在这方面我们州医院要建立以紧密性专科联盟为基础的医联体，要以各学科质控中心为抓手，与各县医院建立紧密型专科联盟，只要科室间的专科联盟建好了，那医院之间的联盟就成了，最后要达到“让县医院能看病、让州医院有病看”的目的，这才是关键。我们要真正给县医院教技术，县医院能看的病县医院看，看不了的转给我们医院。我们首先要把和政县医院打造成临夏州的“院府合作”模式，如果成功了，全州推广，这就是方向。还有对东乡县妇保院我们要真帮实扶，让东乡县妇保院能看许多病，东乡县的急危重症转到我们医院，把东乡县妇保院帮好了，其他县的妇幼保健院也愿意和我们建立专科联盟。我们还要走出临夏，走向甘南。“院府合作”是我们医院能够办到的。我们要真心实意地帮助提升当地医疗水平，畅通双向转诊渠道，提高基层医疗资源利用率，提升州医院在陇西南及四川、青海部分地区的显示度。

　　加强区域交流。先后发起成立麻醉、卒中、儿童、神经、康复、创伤救治等专科联盟，成员单位涵盖苏、鲁、豫、皖四省多家医院。现在我们的胸痛联盟做的还可以，但仅限于双向转诊，要做的事情还很多。要加强学科建设、人才培养、学术研究、技术交流、运营管理等领域的充分合作，逐步实现成员之间患者互转、技术互补、科研成果共享的格局，加快构建优质高效、整合型、共享型、互补型的医疗服务体系，形成区域卫生健康事业协同发展机制，更好维护区域人民群众生命健康，有效发挥三甲医院的“龙头”表率作用。

　　江苏省医改办的简报总结了徐医附院取得的成效：

　　医院文化建设成效显著。医院党建文化氛围浓厚，强化医院文化建设的政治底色。打造有温度的医院，提供有关怀的医疗，培养有情怀的医生。干部职工凝聚力、向心力显著增强。和过去相比，我们州医院的文化建设有了很大的进步，但我们的党建文化氛围不浓，我们在打造有温度的医院、有关怀的医疗、有情怀的医生方面差距还很大，生、冷、硬的问题不单单在医患关系中存在，在医生之间、在同事之间、在科室之间同样存在，缺乏团队精神。我们有些医生是独狼，病人一个抢，病一个人看，给上级医生不说，偷着看病，出了问题瞞着不报。说话硬如铁，听得两耳血，稳定情绪好好说话，就是做不到。医院是由科室组成的，科室的灵魂是科主任，是护士长，现在要看你们是怎么培养医生和护士的。

　　医院核心竞争力持续增强。一是医疗质量稳步提高。严格落实医疗质量管理院、科两级负责制，运用信息系统质控与人工督导相结合模式，形成病历质控全覆盖;创新将诊疗规范与DRG病组支付费用相结合拓展费用路径，优化临床路径病种质量;不断扩大医疗质量标准化管理区域影响力，获得省麻醉专业、整形外科专业、急诊医学专业3个省级医疗质量控制中心。多学科协作诊疗管理不断加强。住院患者MDT会诊100余次，门诊患者MDT会诊近300次，同比增长35.2%。我们也有MDT，但不坚持，执行的不好，我们也开展日间手术，但时好时坏，运行不稳定。

　　合理用药管理见成效。制定和完善抗菌药物管理制度、优化特殊级抗菌药物审批流程，2021年抗菌药物使用强度由1月52.83下降至12月38.65。动态调整重点监控药品目录，重点监控药品相关数据均有明显下降。基本药物金额占比逐步上升，门诊基本药物使用处方占比为55.47%，住院患者基本药物使用率为98.79%，基本药物品种占比35.49%。深入开展依法执业。全面开展自查自纠，落实临床诊疗专项点评，进一步规范和落实临床诊疗的“三合理”制度。合理用药每次月例会都在讲，我看没有什么作用，次次讲不如重罚一次，制度怎么定就怎么罚，全院上下要共同维护制度的权威性和严肃性。

　　医疗技术取得新突破。重新获得国家卫生健康委认定的肾脏移植执业资格，已顺利完成25例肾脏移植手术。运用复杂冠脉搭桥技术、ECMO技术、达芬奇机器人手术技术、多学科联合诊治手术等高精尖技术，外科手术的微创化和智能化发展水平进一步提高。血液科与徐州医科大学肿瘤所联合开展的CAR-T疗法治疗复杂疑难血液病，达到世界领先水平。这方面我们就只能仰望星空，差距大去了。

　　医疗安全意识不断提升。每万名住院患者投诉率为4.87人次。同比下降13%;医疗纠纷鉴定责任程度降低。鉴定责任程度较重的比例同比下降8%，医疗纠纷赔付数额同比减少42.4%;组织重大、高危手术术前沟通及高危病人病情两次沟通1584例，同比增加21.4%，医疗风险得到有效防范。目前我们正好相反，在上升!如何进行医患沟通，安院长说要专门进行培训，我认为很有这个必要。这是一门艺术，相当一部分投诉是由于沟通不够造成的，是由于不执行基本制度造成的，是由于没有把患者放在心里而是把绩效工资放在心里造成的，是由于想赶快出名造成的，而不是由于技术不行造成的。

　　医疗服务品质不断优化。2021年门诊平均预约率62.6%，同比增长4.8%，患者平均等待时间为11.89分钟，均达到国家公立医院考核标准要求。医院优质护理服务获得国家卫生健康委进一步改善医疗服务行动计划先进医院称号;制定人文关怀试点病房方案，构建新型人文关怀护理模式。全年共收到锦旗674面，感谢信32封;出院病人第三方满意度95.82分，在徐州市32家医院处于特别满意级别。我们州医院要狠抓门诊平均预约率，缩短患者平均等待时间，要开展优质护理服务竞赛。对到州医院来看病的人要给予多维度人文关怀，这里要做的事情很多。首先是进门，如何能顺利的进到医院，然后是方便的挂号，怎么找到诊室，顺利做上检查。医院的保安不仅是保护医护人员的安全，还要明白医院的各个科室在什么地方，能给患者指清楚，这个由保卫科马玺来完成，要做到州医院的保安能看出是一个医院的保安，而不是一个企业的保安。我们不提倡锦旗、不需要感谢信，如果提倡，有些人就会搞成形式主义，就会向患者要旗要信。

　　医学科研成果累累。这些都是我们无法去比的。我们的重点就是下半年要下决心把“五大中心”搞好。尤其是卒中中心，现在每次卒中中心的推进会由安院长亲自参加，应该能抓好，要把年轻人派出去学习，我们的神经内科和神经外科要好自为之，不要把自己逼到走投无路。人才引进我们一定要按“十四五”规划进行，要扶优扶强，而不搞扶贫扶弱，谁干的好，就给谁引进人才，不能任由科室说了算。科研学术方面坚持我们的专家向中华牌、中国牌进军，实在不成就向省上学会的副主委、委员进军。要让会干事、能干事、干成事的青年人才脱颖而出，科主任要处理好坐轿与抬轿的关系，在州医院干到科主任就是天花板，能干部副院长、院长的优秀人才少之又少，你的下属干的好就是你干的好，下属能干的交给下属干，下属不能干的科主任来干，你才是高人，不能怕下属干好了你没有饭吃。还有就是尊老，老专家、老同志一定要得到尊重，坏风气要改，退休的老同志只要能干事，我们都欢迎、都要返聘，这个导向要形成。

　　干部职工获得感明显提升。在徐州市医疗系统中率先实行双休，医务人员结束过劳状态，回归医者本职，职业尊严和价值得到进一步提升。在国家公立医院绩效考核员工满意度情况连续三年(2018-2020)排名中，徐医附院员工满意度连年上升，位居全省343家公立医院前列。医院投资方向从发展建设转向扩大分配、提高医务人员待遇，医院人员经费支出占比逐年提升，干部职工收入稳步增长。医院党委提出“将干部职工的健康终生管理起来”，完成健康管理中心硬件设施的改造和全院职工体检套餐的升级，从单一的健康体检延伸到全程健康管理。医院人员经费支出占比逐年提升，医院职工收入稳步增长，干部职工干事创业的精气神得到提振，推进公立医院改革的信心、决心有效提升。这两年我们明确提出没有满意的员工就没有满意的患者，还要提出没有健康的医生护士，就没有治愈的患者，这里要做的事情很多，人事科、财务科、工会是关键科室，要动脑筋，要用足用活政策，政策上能落实的全部落实，尤其是聘用职工这方面能落实的要落实，除基本工资有差别，其他应该和编内职工全部一样，例如体检，花不了多少钱，但是人心就齐了。再就是发钱，能发就发，保证职工收入提高，这个中央、省、州都有规定。大家齐心协力往前赶，增加收入才能发钱，医院投资方向从发展建设转向扩大分配、提高医务人员待遇，各种保障全面落实，编内编外同等对待，做的不够的继续做。

　　党委是把方向、管大局的，党委书记出思想、管思想、把方向、定方向，我能力不足，“我不是黄蓉，我不会武功，我只要靖哥哥，完美的爱情”，我对州医院有情怀，我也不自大、能学习，向先进医院学习，站在巨人的肩膀上看方向、为医院出思想。徐医附院的这一套是国家肯定的，整体是用数据来说话的，我们就要好好学习。今天说是破题，我看题要大家来破，要靠院班子、靠在座的同志们来破，我在这个地方只是点题。我想我们共同努力，州医院一定会再度辉煌，省级区域医学中心一定能建成，在陇西南我们州医院要永远做“龙头”老大!