公立医院高质量发展的核心是实现三个转变、三个提高。即在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，提高医疗质量;在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的精细管理，提高服务效率;在资源配置上，由投资基础设施、医疗设备转向投资人才技术要素，提高医务人员的待遇。绩效考核是连接医院发展战略与医护人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式之一，探索建立医院和个人协同发展的绩效考核方案，不仅是深入贯彻临夏州第十三次党代会和第十六届人民代表大会第一次会议政府工作报告精神，实现争创省级区域医疗中心宏伟目标的迫切要求，也是调动医护人员积极性，促进个人与医院绩效水平双重提升的现实需要，更是建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和推动医院高质量发展的时代命题。

　　我院原有的收支结余式的成本核算绩效考核方法在实施多年后陷入了无法有效调动医护人员积极性和不适应医改最新要求的窘境。面对新问题和新要求，我们审时度势，实现医院绩效考核的“大破大立”。

　　在实施过程中，我们紧盯深化医药卫生体制改革、公立医院综合改革和人事薪酬制度改革最新要求，把握公立医院绩效考核和建立现代医院管理制度的政策精神，以推动医院高质量发展为主线，以调动医务人员积极性和创造性为目标，坚持公立医院公益性，坚持以知识价值为导向、多劳多得、优绩优酬。经充分调研、论证，建立综合目标六维平衡计分绩效考核方案，并在实践中不断优化完善。

　　综合目标六维平衡计分绩效考核方案设定绩效工资总额从医疗服务收入中按比例提取，从源头上实现了与药品、耗材、检查检验等业务收入脱钩。按临床医生、护理、医技、药学、行政、后勤保障六大系列人员分配，保证了不同系列绩效考核的独立性，解决了科室二次分配中存在的医护矛盾，也为落实护理垂直管理，优化护理人力资源配置奠定了基础。总的来看，实现了医改目标、医院战略和个人价值的有机统一。

　　第一维度：医、教、研分类考核，赋能人才队伍建设和医学技术创新。作为厦门医学院附属医院，提供高水平的医学教育和开展面向需求的临床研究也是我院的重要使命。设置教学绩效旨在承认医务人员在教学上所付出的精力和时间，更好地激励其主动承担教学任务，实现医教相长，医教协同，促进人才队伍体系化成长。设置科研绩效，旨在肯定医务人员在科研方面为医院做出的贡献，鼓励医务人员立足临床需求实现技术创新。

　　第二维度：诊疗操作项目RBRVS计分考核,赋能专科技术进步。所谓RBRVS,全称是Resource-basedrelativevaluescale，即“以资源为基础的相对价值比率”，通过比较医疗服务中投入的各类资源要素、成本的高低来确定每次服务的相对值。RBRVS充分考虑资源消耗、执业成本、技术难度和风险系数，更多地激励医护人员从事疑难危重患者的救治和复杂艰难的手术，有力促进了各个专科技术的进步。

　　第三维度：DRGs-CMI计分考核，赋能功能定位回归。以疾病诊断相关分组(DRGs)为基础计算的病例组合指数(CMI)能有效体现收治病例的危重程度以及救治难度，运用病例组合指数调整绩效能有效解决不同科室、医师间绩效评价中难解的“可比性”问题，引导医务人员科学合理利用医疗资源、缩短平均住院日、控制过度医疗、提高医疗服务效率、减轻患者就医负担，回归功能定位。

　　第四维度：全面成本管理，赋能运营效率提升。采用可控成本效益计分法，强化成本消耗关键环节的流程管理，引导科室科学配置人、财、物、技术等核心资源，降低成本消耗，提升运营效率。

　　第五维度：全面质量管理，赋能质量水平改善。采用关键质量指标重点计分法，确定医疗质量安全核心制度落实、病案质量、临床路径和单病种管理、合理诊疗和合理用药、国家医疗质量安全改进目标等关键质量指标，促进医院质量水平显著改善。

　　第六维度：专项工作绩效考核，赋能医疗服务模式创新。通过开展专项绩效考核，促进了日间手术和多学科诊疗的开展，提高了胸痛、卒中、创伤、危重孕产妇、危重儿童和新生儿运行效率，患者就医体验空前改善，急危重症患者救治流程更加顺畅。

　　面对医院“十四五”发展规划和争创省级区域医疗中心的发展目标，我们有勇气继续在探索的道路上前行，为实现医院跨越式高质量发展不断寻找最适合的激励机制。