马丁援

　　(2021年11月27日)

　　因为疫情，已经连续3个月未召开科主任、支部书记、护士长例会了，感觉有些事情确实有必要讲讲。主要讲两个方面的事情。

　　一个是下周一周例会上需要强调的事情。我想借今天这个机会讲一下。因为周例会的很多精神传达不到临床科室去。有时候周例会的精神出不了十六楼小会议室，临床科室不知道周例会上院级层面安排部署了什么?强调了什么?中层开完会，铁路警察，各管一段，全局性的工作大多数临床科室并不知道，这是个问题。临床科室负责人也不看医院下发的会议纪要，OA推送的党委全委会议纪要、院长办公会议纪要点击率只有七八十人，我们有这么多中层，其实看纪要的人并不多。目前本轮疫情已经结束，但常态化疫情防控措施不能取消，对疫情防控我们不能从一个极端走向另一个极端。上海，昨天晚上20家医院包括华山医院、瑞金医院在内的大三甲，门急诊全部关闭，但今天上午11时，又都恢复正常，照常收病人。这是因为人家上海的治理能力强，“平战结合”转换非常快。所以常态化疫情防控的具体措施到底有哪些?一定要清楚、要明确。我们的医务科、公卫科要搞得清清楚楚，要让我们医院每一个人都知道常态化疫情防控的具体措施是什么?由哪些人来完成?要明明白白。疫情防控我们要做到“外松内紧”，把好第一道关口，只要传染源、疑似传染源进不来，外面再如何“着火”都不要紧。包括门诊楼、医技楼、住院部、儿童楼，只要传染源进不来，就不会有事。我们这次疫情防控就6个字，“管好人，守好门”，这是关键，同志们我们要有打持久战、遭遇战的思想和工作准备。要有清醒的认识，这个病毒不会在很短的时间内消失，现在更糟糕的德尔塔病毒变异毒株欧米克隆已经形成，它比德尔塔厉害的多。二战时期原子弹在日本长崎和广岛爆炸及后来前苏联切尔诺贝利核电站原子能反应堆核泄漏，科学界发现生存下来的首先就是细菌和病毒。微生物在这种状态下都有超强的存活能力。因此，我们要建立流畅的平战结合转换机制。对这个机制，分管院领导和有关科室要结合本次经验，逐渐完善。“战时”的预案是什么?“平时”的方案是什么?任务要具体到科室和人头。常态化如何抓?抓什么?谁来抓?战时机制如何启动?启动以后有哪些措施?这些措施如何抓?由谁来抓?怎么操作?都要明确，形成文字的东西，这样我们就能迅速实现“平战结合”。如果做不好，这个病毒什么时候来?来几轮?明年来不来?都不好说。如果一年来上四轮，我们都要喝西北风。我前天和一位医生说：“你们现在不收病人，等着下个月给你们一人发一瓶矿泉水，医院没收入就意味着工资发不了。”如果我们把“平战结合”的机制建立好，只要无疫情，我们马上转成平时机制，疫情一旦爆发，我们转成战时机制，我们就不会有任何顾虑和忌惮。就像这次，疫情结束了，我们医院病人进不来，职工出不去，我下班从后院开车出门花了近40分钟。疫情已经结束了，这么冷的天气，医生和护士在门口冻得“飕飕飕”，还在不停地询问，这是不是形式主义?健康码是绿色，行程码是绿色，体温检测正常，为什么不让患者进?这个转换机制还有问题。要将责任落实到人头，如果落实不到个人，说不定哪天疫情来了“平时”机制又转换不到“战时”机制。

　　再一个，大家要明白一个道理，抗疫，总书记说过，是总体战、人民战。在医院也是一样，和每个人息息相关，上至书记、院长，下至保洁、保安，无一例外。这次疫情就是典型的全民战、总体战。业务抓不好，医院的发展肯定受影响;抗疫抓不好，医院的发展受影响，并且会很大。有些人骂我和安院长，骂的原因是说我们俩抓疫情防控有些过“左”，之所以这么做的原因也是为了保全我们的医院能够正常运转，不至于被迫封院。因此，在抗疫这件事情上要辩证科学，结合实际处理好抗疫与业务的关系。我们要强调抓业务，强调多收病人，但抓业务不能忘记抗疫，抗疫也不能草木皆兵、疑神疑鬼。要科学抗疫，疫情发生它是有传染源的，没有传染源，你今天想得新冠也得不上。如何抗疫，如何抓业务，如何处理好二者之间的关系，要心中有数。

　　再一个，几个院长都强调了，在坚持常态化疫情防控的前提下，要尽量的把精力尽快转移到抓管理、增效益上来，效益关乎到发展，关乎到职工切身利益。我们医院是靠效益生存的医院，没有效益就意味着我们医院既没有发展，也无法生存。我们个别给行政科室提意见的人没有脑子，嚷嚷着说，哪个单位发了多少钱，我们医院咋没有发?你是什么性质的单位?人家是什么单位?人家是财政全额拨款的单位，你是自己刨食吃的单位，你连自己的性质都没清楚，你还想法那么多。院班子成员要注重发挥整体功能，调动每一位成员的积极性、主动性，对分管范围内的事情一周要有盘点，哪些事情干好了?哪些事情还没有干好?哪些事情是接下来需要干的，院级层面的每一个人都要想。要做到在其位、谋其政，还要仰望星空，要看医院下一步如何向更高、更远的地方发展。不要推诿扯皮，是你的事情就是你的事情，不要以为上个院办会、党委会就能推掉责任，推不掉。党委会、院办会负的是全局的责任，我和院长负的是全局的责任，各自都有各自的责任，整体功能要发挥好。我们的中层，我指的是行政管理科室，积极性、主动性，尤其是团结协作仍然不够，最起码各自职责范围内的事情要做好。要讲规矩，要有层次。医院书记、院长、副书记、副院长，中层、临床，所处的位置不同，承担的责任不一样，工作的方式方法也不一样。如果一样的话，设个书记兼院长不就成了吗?所有事情我一个人说了算，会议也不用开了，一切事情都是我说了算，那样岂不很高效，不是那么一回事。鸡毛蒜皮的事情不要一竿子戳到天，直接捅到书记、院长这里。临床科室有问题，有科主任、护士长，解决不了，有行政科室，上面还有分管院长，为什么要越级反映?行之力则知愈进，知之深则行愈达。经过这几年的努力，我们已经有了一套比较成熟的行政管理流程和体系。我感觉，目前我和院长1-2个月不在医院，用制度管人、用流程管事，医院的各项事务都能正常高效运转下去，不至于瘫痪。我们要维护这个体系和流程，而不是破坏。鸡毛蒜皮的事情直接捅到书记、院长跟前，就是在破坏这个流程和体系，就是想回到之前的混乱状态。两个护士打架，院长亲自处理;发生医疗事故，家属把院长围堵在办公室，吃不上饭、上不了厕所，身边只有个保卫科长在“护驾”，一问副职在哪里?都在看病，都找不到人，就是这种混乱状态。我们能回到这种状态吗?不能。因此，流程制度一定要坚持。行政科室要进一步树立服务理念，我们所有的工作都是在为临床服务，临床为患者服务，这个理念要多讲。医院里不能有“官气”，不能有官，如果医院的领导、行政科室“官气”十足，那医院就没办法办下去，就成了官僚机构。我在这里明确讲一下，杨发萍、魏学全副院长要有思想准备，在条件成熟的情况下，两位领导兼任的科主任职务要免，不能长期兼任。同时，所有搞业务的院长不能把专业荒废了，马建忠副院长、杨发萍副院长、魏学全副院长都是各自学科的带头人，要把各自学科带好，不能脱离临床，科主任职务免除后，主要精力要放在医院管理上，也要拿出一部分精力来带学科。我考虑，你们三个人，每周要抽出一天时间上门诊、搞查房、带科室，如果专科水平下滑，我想你们也不好交代。

　　再一个，传染病医院项目建设要抓紧推进。我不再过多强调，本周二丁肃静副州长调研的时候已经把几个具体问题进行了明确分工，其中牵头责任不一样，有些是州卫健委的、有些是州城投的，有些是我们牵头。但不管是谁牵头，我们都要自始至终关注建设进度。假设再来一波疫情，临夏州的确诊人数达到两位数以上，我们医院就有可能改建成定点收治医院。大家想一下，我们医院能不能改?如果改，我们医院就改废了。我们是大型综合医院，综合医院讲究多学科互联互通，尽量畅通无阻，方便会诊和救治。传染病院要严格分区分级管理，讲究严格的隔离、封闭。如果朝传染病院方向改，不就把我们医院改废了吗?因此，项目建设要加足马力，责任到人，确保按期完工，确保建成全省第一流的先进的传染病医院。

　　另一个是借这个机会，讲一下“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋、全身的赘肉”。

　　华为公司是1987年创立的，全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商。目前华为约有19.7万名员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口。我想以华为公司为例，给大家讲讲道理。因为我们医院现在实际上是企业化管理，很有借鉴意义。提到华为的团队合作，很多人都是用狼来形容华为团队的协作精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。那么华为的团队精神是如何打造的?华为都是高级知识分子，20万员工都是聪明人，最低都是大学本科生。如何让一群聪明人围绕既定目标，能够相互包容、相互信任、相互协作，而不是相互猜忌、相互计较、相互扯皮，这需要头狼有卓越的领导能力。知识分子越多的地方，是非越多。其中有什么秘诀?华为的团队合作文化，是砍出来的，是通过一套简单的规则约束出来的。医院也是知识分子成堆的地方，医院的头狼是谁?是院党委，是一个集体，院党委的头狼是谁?是我和安院长。实际上大道至简，越管用的办法越简单，越容易操作，把复杂的事情简单化是本事，是人才，是领袖。我们请过不少医院管理专家给我们讲课，我就感觉有些专家真的有水平，讲的道理浅显易懂，就是没有学过医的、甚至文化水平不高的人都能懂人家讲的道理。而有些专家会把你搞得云里雾里，那不是真本事。“明明白白我的心，渴望一段真感情”，这里面有朴素的管理学理念。

　　任正非在华为强调，高级干部要砍掉他们的手和脚。拿我们医院来讲，就是院级层面的这些人，就是要砍掉你们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。我说过，有人问我，你怎么当医院的党委书记?主要靠两个动作。一是抬起手指方向，把握好医院的发展方向;二是放下手让大家干，充分支持院班子各成员的工作，给他们充分授权，让他们放手干工作。医院的党委书记就是一个“大忽悠”，忽悠大家干活，忽悠大家团结，这就是本事。我不能亲自干，如果干，就越干越糟糕。当年井冈山发生的故事，粟裕将军和国民党部队打仗的时候缴获了一把镀金的勃朗宁手枪送给毛主席，毛主席看了又看，然后突然把枪扔在地上，毛主席说我不能要这把枪，如果到了我把枪拿上战斗的地步，那共产党就完了、井冈山完了、红军也完了。要砍掉高层的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上的懒惰，这个问题是存在的。“死读文件、读死文件”，一份文件如何结合医院实际来执行，往往考虑的少。临床亦如此，刚才安院长举的例子很清楚，死读书!禁忌症嘛，胃镜下不成，输液止血嘛。人家破的是动脉，输液能止血吗?高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。拿医院来讲，业务的角度就是落实好医院“十四五”规划，把握好节奏。具体来讲，保证进攻的方向是对的这是书记的事情，确保进攻的节奏是稳妥的这就是院长的事情，要协调好作战的资源是最优的这是院班子各成员的事，因此各自要把各自的职责搞清楚。一些企业内部存在总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。我们医院也有，我为什么要骂一些人是是非蛋蛋?因为一天到晚传播小道消息，关心的是书记、院长职责范围内的事，而自己的本职工作干的很差。副院长不能干科长的事，科长不能去干科员的事，明白自己的位置，自己是干什么的。

　　第二个砍，就是要砍掉中层的屁股。我们医院也一样，行政科室承上启下，至关重要。公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。在医院，行政科室就是腰，临床医技、护理团队就是医院的腿。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义，在我们医院有借鉴意义。砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部不能让他主持工作。不谋全局者不足以谋一域，你没有全局观念的人，局部工作也不干不好。因此，我们不断完善我们医院的标准，之前我们提出了三个“有利于”，有利于患者、有利于职工、有利于医院，最近加了一个有利于大局。没有全局观念的人在医院还是不少，在行政科室表现尤为突出，要改。看看党委全委会议、院长办公会议是如何安排的，在安排的大局中你应该承担什么责任。其次，要砍掉中层干部的屁股，就是要走出办公室，下现场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快，没有磨破说明你坐在办公室，没下过基层。这个事情有些科室做得好，有些科室做得很差，我们为什么要开展行政职能科室满意度测评呢?给行政科室提出的意见每次我都会亲自看，把相关的内容原汁原味反馈给院班子和相关职能科室，要求有则改之，无则加勉。你不是听不到意见吗，我把征求好的意见往你耳朵里塞，你自己看看本职工作干得好不好?在干部职工眼中的形象如何?记得2020年创建三级甲等医院的时候，医院四级手术比例上不去，我和安院长每天抽出一段时间，共同深入临床一线，逐一对各科室进行调研督促，重点放在了外科系统。这一举动，给当时的不少科室带去了压力，也带去了业务发展的动力，效果立竿见影。今年因为多种原因，下科室下的不够多，我和院长这方面还要改进。基层问题很多，今天杨院长谈了门诊工作，你看有多少问题;魏院长通报的医疗质量管理方面的问题也不少;医保上存在的问题……,总之问题很多。你们不要夜郎自大，我们医院内科还算可以，外科还有相当大的差距。最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。在医院，行政科室眼睛要盯着临床，心里要想着患者、员工、医院、大局，而不是一天到晚研究书记院长的关系，研究谁的门口站的人多，甚至挑拨我和院长的关系。要知道，破坏团结，就是破坏医院。而临床科室的任务就是要紧盯患者，要在服务环境、服务流程、服务质量、服务态度方面不断改进，没有全心全意的服务一切都是空谈，这个观念要树立。

　　三砍，就是要砍掉基层员工的脑袋。华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。华为强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。也就是我们所讲的用流程管事，用制度管权，用责任管人，在流程制度面前一律平等。现在不是说我们没有制定各类流程制度，而是没有执行好，问题就出在这里。州医院的班子要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克、战无不胜的团队。

　　四砍，就是要砍掉一身营养过剩的“赘肉”。我们提出的“百人计划”战略，内科外科化、外科微创化、医院智慧化的发展路子，“十四五”发展蓝图等等，不能搁置一边，这是发展长久之计，也是我们的内功。哪些科室是名科要清楚，还要打造哪些名科，要考虑。在运营模式上要从粗放管理向精细化管理转变，着力提质、增效、调结构、降成本，提高生产效率。这一块重点从人力资源配置，从薪酬分配上如何调动职工积极性，多劳多得，优劳优酬，大锅饭肯定是吃不下去的。要从细微处考虑，将晋升、薪酬、奖金、成长机会等利益向奋斗者大幅倾斜，让奋斗者得到合理的回报。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。什么是“熵死”?我学化学出身，熵死就是在一个封闭的空间，没有温度差，没有压力差，没有浓度差，空间处于平衡状态。我们决不允许出现“熵死”，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。我们有一部分人现在有这种情绪，医院的发展正处于瓶颈期，必须实现新的突破，我们有思路，但进展太慢，必须加急。如何团结州医院广大干部职工，持续艰苦奋斗，攻城掠地，光砍掉高层的“手脚”，中层的“屁股”，基层的“脑袋”，未必能组织团队形成有效的战斗力，必须还要砍掉员工惰怠的思想，消除满肚子的“赘肉”，才能屹立不倒。我们医院实际上就是一个企业，因为州财政目前十分困难，我们不可能靠在政府身上睡大觉。我们要自我发展，我们要自己养活自己，这是将来相当一段时期内的现实，谁也无法改变。我们每一个临床医技科室、护理单元就是一个车间，主任堪称当家人，护士长是管家婆，要团结奋斗，家和万事兴。我们还要砍掉封闭狭隘的思想，要大力倡导艰苦奋斗的核心价值观，不仅是行为上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗，要有思想上的大格局、大视野。没有大格局，就没有大团结，没有大思路，就没有大发展。

　　让我们更加紧密地团结起来，为临夏人民办一所好医院。